конкурентный стратегия
/**/
Стратегия: отдельные аспекты формулировки конкурентный стратегия применения | ИНТАЛЕВ-КАЗАХСТАН: Бюджетирование, внедрение balanced scorecard, система сбалансированных показателей. Документооборот конкурентный стратегия бизнес-процессы.
Офисы «ИНТАЛЕВ» Выберите город Казахстан Алма-ата Астана Россия Владивосток Екатеринбург
Казань Краснодар Москва Нижний Новгород Новосибирск Ростов
Санкт-Петербург
Украина Киев
ваши настройки | карта сайта | поиск
О компанииНовости компании ИНТАЛЕВ-КазахстанО компанииМероприятияКлиентыИзбранные примеры выполненных проектовОтзывы клиентовВакансииКонтактыТехнологияТехнологичный консалтингРОСТ-технологияТиповой проектБизнес-мероприятияКПК «Документоборот: Постановка конкурентный стратегия Автоматизация»КПК «Бюджетное Управление: Уровень 1. Постановка»КПК "Система Сбалансированных Показателей: Постановка конкурентный стратегия Автоматизация"Консалтинговые услугиУправление изменениямиСтратегическое управлениеУправление организационным развитиемУправление финансамиУправленческий контроллингУправление проектамиУправление взаимоотношениями с клиентами (CRM)Методические руководства Пять шагов к совершенству: БюджетированиеПять шагов к совершенству: Бизнес-процессыПрограммные продуктыИНТАЛЕВ: Корпоративный менеджментИНТАЛЕВ: НавигаторИНТАЛЕВ: Корпоративные финансыИНТАЛЕВ: Корпоративные документы конкурентный стратегия процессыИНТАЛЕВ: Корпоративная аналитикаИНТАЛЕВ: Корпоративный WEB-порталИНТАЛЕВ: Корпоративные проектыИНТАЛЕВ: Корпоративные финансы 2004ORACLE Hyperion Planning1С-ИНТАЛЕВ: Бизнес-архитекторИНТАЛЕВ: Бизнес-процессыПоддержка пользователей ПОПрограммные решенияКомплект по МСФОКарта продуктов конкурентный стратегия услугПрайс-лист на продукты конкурентный стратегия услугиПартнерыВедущие партнерыПрограмма «ВУЗ+ИНТАЛЕВ»ИНТАЛЕВ. ОйкуменаСкачиваниеБиблиотека статейСтратегическое управлениеФункциональное управлениеБюджетированиеПроцессное управлениеУправление проектамиМаркетинг & брэндингУправление персоналомКнигиВсе статьиКонтакты
Подписаться на новости
Стратегическое управление
Главная \ Библиотека статей \ Стратегическое управление \ Стратегия: отдельные аспекты формулировки конкурентный стратегия применения
Версия для печати
Стратегия: отдельные аспекты формулировки конкурентный стратегия применения
Тимур Баязитов, bayazitovmmk.ru.Опубликовано в журнале "Управление компанией" 3, 2002
Аннотация
В статье приводится определение понятия стратегия; рассматриваются области, цели конкурентный стратегия задачи корпоративной стратегии; приведены различные подходы к формулировке конкурентный стратегия применению стратегии; определяется различие понятий “стратегия” конкурентный стратегия “операционная эффективность” конкурентный стратегия рассматривается - как конкурентный стратегия почему эти понятия смешивают; приведена последовательность развития стратегии на предприятии. Сделан вывод о необходимости постоянного обсуждения важности применения концепции. Приведенные положения рассматриваются на примере металлургической отрасли.
Определение понятия стратегия
Макаров Максим применяет термины стратегическое планирования, стратегия, стратегическое управление как синонимы, не определяя, что собственно он понимает под этими понятиями.
Можно было бы подумать, что, основываясь на практике конкурентный стратегия теории, он принимает какое либо общепринятое определение, но такого на данный момент не существует.
Определенное сомнение в схожем с основоположниками стратегического менеджмента понимании термина вызывает применение словосочетания выбор стратегии.
Однако невозможно рассуждать о целесообразности применения конкурентный стратегия последовательности внедрения стратегии без определения понятия стратегия.
Корпоративная стратегия1 – набор основных целей, направлений, ключевых планов или политик для их достижения, указанных таким образом, чтобы определить в каком бизнесе компания функционирует или собирается функционировать, конкурентный стратегия какого типа эта компания сейчас или планирует стать.
1 Richard Lynch Corporate strategy, Pitman Publishing, 1997
Рассматривая действия, каждая организация должна управлять своими стратегиями в трех областях:
Внутренние ресурсы организации
Внешняя окружающая среда, в которой она функционирует
Способность организации создавать стоимость.
Стратегия может быть представлена как связующий процесс между управлением внутренними ресурсами конкурентный стратегия внешними связями, отношениями с окружающей средой.
Организация использует свою историю, навыки, ресурсы, знания конкурентный стратегия различные концепции для будущих действий.
Стратегии управления ресурсами.
Ресурсы организации включают навыки персонала, инвестиции конкурентный стратегия капитал в каждом подразделении предприятия. Необходимо разрабатывать корпоративные стратегии с целью оптимизации их использования. В особенности, важно исследовать отличительные возможности, которые позволят организации выжить, приобрести конкурентный стратегия сохранить конкурентное преимущество.
Операционная среда конкурентный стратегия стратегия.
В данном контексте операционная среда включает все аспекты, являющиеся внешними для организации: не только экономические конкурентный стратегия политические обстоятельства, которые могут значительно различаться в разных странах, но конкурентный стратегия конкурентов, потребителей конкурентный стратегия поставщиков, которые могут быть агрессивны в большей или меньшей степени. Поэтому организация должна разрабатывать свои стратегии, основываясь на своих сильных конкурентный стратегия слабых сторонах во взаимодействии с окружающей средой функционирования предприятия.
Создание стоимости.
Необходимо учитывать не только изменения в операционной среде конкурентный стратегия вопросы управления ресурсами. Необходимо создавать добавленную стоимость. Чтобы обеспечить выживание организации в долгосрочной перспективе, организация должна брать материалы, добавлять стоимость, используя внутренние операции, конкурентный стратегия обеспечивать доставку конечной продукции потребителю.
Цель корпоративной стратегии – создать условия, в которых организация способна создать эту добавленную стоимость конкурентный стратегия доставить ее потребителю.
Корпоративная стратегия должна также обеспечить способность организации своевременно адаптироваться к изменяющимся условиям, создавать стоимость конкурентный стратегия в будущем.
Способы добавления стоимости – основа корпоративной стратегии.
Задачей корпоративной стратегии является создание отличного от других пути вперед, основываясь на всех имеющихся ресурсах конкурентный стратегия навыках, противопоставленных окружающей среде конкурентный стратегия ее ограничениям.
При разработке конкурентный стратегия применение стратегии менеджер уделяет основное внимание ключевым элементам стратегического решения: устойчивость, отличительность, предложение конкурентного преимущества, использование связей между организацией конкурентный стратегия окружающей средой, видение.
Успешная стратегия редко копируется. Она основана на хорошем выполнении того, что конкуренты не могут сделать или не могут сделать сейчас, конкурентный стратегия не того что они могут или уже делают.
На практике применяются различные подходы к формулировке конкурентный стратегия воплощению стратегии, которые учитывают этап развития организации, ее отличительные особенности.
Схема 1 Возможные варианты подходов к формулировке стратегии.2
2 Frederick W. Gluck, Stephen P. Kaufman,and A. Steven Walleck The evolution of strategic management http://www.mckinseyquarterly.com/
Стратегия рассматривает взаимосвязи предприятия конкурентный стратегия окружающей среды, но есть много ключевых принципов управления, которые она не затрагивает.
"Стратегия, в принципе, не адресует вопросы:
Мотивации сотрудников.
Финансов.
Учета.
Определения объемов производства.
Контроля запасов.
Хотя все эти области могут повлиять на стратегию конкурентный стратегия наоборот". 3
3 Richard Lynch Corporate strategy, Pitman Publishing, 1997
Стратегия или операционная эффективность?
Дальнейшие фразы М. Макарова подтверждают закравшееся подозрение, что он стал заложником сторонников теории операционной эффективности, пониманием ее как стратегии развития. Он говорит о "четко прописанной вразумительной стратегии"; хорошо отлаженных механизмах осуществления стратегии конкурентный стратегия в ее оперативной подстройке под происходящие изменения"; необходимости использования стратегического управления как инструмента менеджмента, только встав перед дилеммой <существовать или разориться>".
Эти фразы во многом отражают точку зрения сторонников ре-инжиниринга начала 1990-х годов (сейчас уже конкурентный стратегия они ведут речь о ре-инжиниринге, направленном на рост, создание стоимости). При таком подходе не создается стоимость, конкурентный стратегия просто извлекается нереализованная за счет повышения эффективности.
Keith H. Hammonds (2001) отмечает, что последняя декада стала плохой для стратегии. Компании купились на множество простых конкурентный стратегия размытых идей по поводу конкуренции. В результате многие полностью отказались от применения стратегического менеджмента.
Конечно, менеджеры не подтвердят, что стратегия отсутствует. Просто этой стратегией будет производство товаров высокого качества при минимальных затратах или консолидация отрасли. Они просто стараются повысить эффективность на основе best practices. Это не стратегия.
Стратегия пострадала по трем причинам:
В 1970-1980х менеджеры попробовали стратегию конкурентный стратегия ощутили определенные проблемы. Это казалось искусством.
В то же время доминирование Японии переключило внимание на применение. Менеджеры утверждали, что нужно просто производить высококачественный продукт, при минимальных издержках, конкурентный стратегия постоянно совершенствовать продукт.
Появление утверждения, что в мире перемен нет необходимости иметь стратегию.
Существует фундаментальное различие между стратегией конкурентный стратегия операционной эффективностью. Стратегия это необходимость сложного выбора, постоянного направления на отличительность. Операционная эффективность это то, где на самом деле не надо выбирать, это хорошо для каждого конкурентный стратегия то, что каждый бизнес должен делать.
В последнее время лидеры стремились к операционной эффективности. Такое направление поддерживалось деловой литературой: идеи, появившиеся в конце 1980-х начале 1990-х, такие как тотальное управление качеством (TQM), ре-инжиниринг. Все были направлены на повышение эффективности компании. Они были исключительно конкурентоспособны.
Ориентация на Японию – операционную эффективность, однако стало большой проблемой, так как только стратегия может обеспечить устойчивое конкурентное преимущество. Стратегия начинается с другого. Стратегия выделяет область, в которой компания должна быть уникальной.
Основа стратегии в том, что необходимо определить границы того, что мы пытаемся совершить. Компания без стратегии хочет пробовать любые действия. Если вы пытаетесь делать то же, что конкурентный стратегия конкуренты, вряд ли вы преуспеете. Достаточно наивно для компаний считать, что можно предлагать тот же продукт что конкурентный стратегия конкуренты конкурентный стратегия быть эффективными на достаточно длительном промежутке времени. Чрезвычайно опасно полагаться на некомпетентность конкурентов – конкурентный стратегия это как раз то чем вы занимаетесь, конкурируя на основе операционной эффективности.
Хуже того, фокус только на операционной эффективности создает взаимно разрушающую форму конкуренции. Если все стремятся к одному, это неизбежно приведет к тому что покупатели будут выбирать на основе цены. Это своеобразная метафора в последние пять лет, когда отмечены значительные снижения цен.
Нужна ли стратегия?
Дважды М. Макаров поднимает вопрос "о целесообразности использования парадигмы стратегического управления в практической деятельности российских предприятий".
Теперь, когда мы определили понятие стратегии конкурентный стратегия отличие операционной эффективности от стратегии, можно говорить о данном вопросе.
Максим подводит итог о прояснении необходимости применения – действительно, кто будет сомневаться в необходимости достижения операционной эффективности бизнеса, но это не является источником устойчивого конкурентного преимущества.
Введение стратегического управления на предприятии не является одномоментным действием. Стратегическое планирование4 дает лучший эффект при соблюдении следующих условий:
В организации отлажена система управления.
Организация имеет отработанные каналы коммуникаций.
Организация открыта для новых идей.
В организации отсутствует господство бюрократии.
4 Matt H. Evans "Strategic planning", http://www.exinfm.com/training/course10.doc, 2000
Так как не существует единственно правильного процесса, важно определить, что стратегическое планирование подходит для организации. Правильно ли выбран момент? Готов ли менеджмент к процессу? Правильно ли поставлено мышление? Например, если в организации доминируют люди, мыслящие в краткосрочной перспективе, нужно быть осторожным в процессе. Важно объяснить преимущества стратегического планирования.
На уровне компании стратегический менеджмент может внедряться постепенно, например как определено экспертами компании McKinsey:
Развитие концепций стратегического менеджмента в конкретной компании - выделяются четыре стадии планирования, ни одну из которых нельзя пропустить, так как на каждой компания получает знания, требуемые в следующих фазах.
Стадии стратегического планирования5
Финансовое планирование
Менеджеры предсказывают поступления, затраты, потребности капитала на год вперед конкурентный стратегия используют эти цифры как целевые показатели.
Планирование, основанное на прогнозировании
Недостатки финансового планирования – сложности определения потребности в капитале конкурентный стратегия выбора варианта финансового плана на основе одно годового бюджета. Обычно развитие конкурентный стратегия применение прогнозирования происходит в следующей последовательности:
расширение временного горизонта планирования;
выявление неточностей в прогнозах;
разработка конкурентный стратегия применение улучшенных методов прогнозирования (трендовый анализ, регрессионный анализ, симуляционные модели);
понимание, что их ответственность не в определении будущего – что невозможно – конкурентный стратегия в разложении по полочкам для менеджера ключевых факторов, влияющих на компанию.
Внешне ориентированное планирование
Поняв конкурентный стратегия приняв свою роль в определении ключевых вопросов, внимание переключается с внутренних деталей компании на внешний мир. Новые планы отличаются от статичных, определенных планов предыдущей стадии в следующих аспектах: Распределение ресурсов динамично, конкурентный стратегия не статично. Менеджер ищет возможности перемещения точки в портфельной матрице в более выгодную позицию через создание новых способностей, переопределение рынка, изменение критериев выбора потребителей для их сопоставления с сильными сторонами компании. Планы адаптивны, конкурентный стратегия не определенны. Они не работают исходя из стандартной стратегии "инвестиции для роста". Вместо этого они направлены на открытие новых возможностей, определения конкурентный стратегия удовлетворения потребностей клиентов, новых возможностей конкурировать более эффективно, конкурентный стратегия новых продуктов конкурентный стратегия услуг. Использование неожиданных стратегий (конкуренты не распознают их как угрозу до момента достижения эффекта, выражающегося в изменении доли рынка, потоках денежных средств). Данная стадия часто предлагает не один, конкурентный стратегия несколько вариантов действий, определяя соотношения между ними. Именно это представляет неудобство для высшего менеджмента. С распространением конкурентный стратегия проникновением планов в организации они начинают понимать, что не могут контролировать каждое важное решение. На нижних уровнях решения могут приниматься в соответствии с принципами предыдущих стадий, но третья стадия делает процесс явным конкурентный стратегия более неустойчивым для высшего менеджмента конкурентный стратегия подгоняет их далее инвестировать в процесс стратегического планирования.
Стратегический менеджмент
Если инвестиции успешны – результат стратегический менеджмент, объединяющий стратегическое планирование конкурентный стратегия ежедневное управление в единый, полноценный процесс. Отличие стратегического менеджмента заключается в том, что планирование стало неотделимо от процесса управления. Теперь оно вовлечено в принятие оперативных управленческих решений.
5 Frederick W. Gluck, Stephen P. Kaufman,and A. Steven Walleck The evolution of strategic management http://www.mckinseyquarterly.com/
Многие компании достигли значительного успеха, не продвигаясь дальше зачаточного состояния стратегического планирования.
Ключевой фактор, отличающий управляемую стратегически компанию не совершенство технологии планирования, конкурентный стратегия тщательность конкурентный стратегия осторожность с которой они связывают стратегическое планирование конкурентный стратегия принятие оперативных управленческих решений. Это часто выражается в следующих пяти принципах:
Хорошо понимаемая концептуальная система, сортирующая множество взаимосвязанных типов стратегических вопросов. Она определяет стратегические вопросы будущего, конкурентный стратегия не текущей организационной структуры.
Способность стратегического менеджмента широко распространиться в компании, конкурентный стратегия не ограничиваться высшим эшелоном.
Процесс согласования соотношений между конкурирующими целями, включающий серию обратных связей, конкурентный стратегия не потребность сдачи планов. Нужны хорошо составленные планы по ресурсам, конкурентный стратегия если есть ограничения в снабжении – поиск альтернативных вариантов.
Система рассмотрения эффективности, обращающая внимание высшего менеджмента на области ключевых проблем конкурентный стратегия возможностей, исключая необходимость сплошного рассмотрения внутренних стратегий подразделений каждый год.
Система мотивации, которая вознаграждает конкурентный стратегия продвигает применение стратегического мышления.
И хотя невозможно превратить каждого сотрудника в великолепного стратега-мыслителя, можно достичь широкого распространения знания, что такое стратегическое мышление.
Это понимание основано на нескольких, относительно простых правилах:
Стратегическое мышление ищет четкую, основанную на фактах логичную информацию. Стратегия не использует общие концепции типа "синергия". Они не принимают обобщенных теорий экономического поведения, конкурентный стратегия ищут основополагающие рыночные механизмы конкурентный стратегия планы действий, которые обеспечат требуемый результат.
Стратегическое мышление вопрошает справедливость общепринятых предположений.
Стратегическое мышление характеризуется нежеланием тратить ресурсы. Всегда ищутся возможности выиграть по минимуму или вообще без затрат.
Стратегическое мышление обычно не направленно конкурентный стратегия неожиданно вместо предсказуемого поведения.
Высшие менеджеры стратегически управляемых организаций с гордостью указывают на эффективные стратегии, поддержанные грамотными функциональными планами.
В каждом случае они могут определить индивидуальный успех, многократно вернувший инвестиции в процесс планирования.
Необходимо помнить, что реализация стратегии всегда означает изменения.
В управлении изменениями ключевую роль приобретают
направленность конкурентный стратегия вовлечение высшего менеджмента;
система компенсаций, привязанную к целям конкурентный стратегия результатам работы каждого сотрудника конкурентный стратегия всего предприятия;
эффективную систему обучения;
систему коммуникации с заинтересованными сторонами (stakeholders);
Заинтересованным сторонам нужно формальное стратегическое планирование или иной его заменитель, например видение, не потому что это - полезные инструменты создания стоимости для акционеров, выбора между неправильными конкурентный стратегия правильными решениями или поиска совершенства. Им это нужно для координации своих действий, помощи в достижении лучшего понимания системы компенсаций, на которую они должны реагировать, конкурентный стратегия принимать решения в личных интересах сохранять ли отношения с этим предприятием (Valter Lazzari, 2002).
Стратегия – необходимость? (вместо заключения).
Действительно, необходима ли стратегия? Развернутый ответ на этот вопрос будет различаться в зависимости от рассматриваемой ситуации, характеристик окружающей среды, стадии развития, готовности организации.
Поэтому считаю возможным завершить высказыванием
Andrew Campbell (2002): Да, стратегические модели важны, но они не главное. Ключ к успеху - грамотные действия конкурентный стратегия энергичность в стремлении к цели. Это, в равной пропорции, можно встретить как у менеджеров не знакомых со стратегическим менеджментом, так конкурентный стратегия у тех, кто тщательно использует все последние разработки. Пока процессы стратегического планирования помогают менеджерам превосходить конкурентов, стратегия должна оставаться в центре внимания.
Иными словами:
мы должны постоянно спрашивать "Важна ли стратегия"?
Дополнительная информация:
Jonathan R. Woetzel Remaking the China's giant steel industry The McKinsey Quarterly, 2001 Number 4 Emerging markets. http://www.mckinseyquarterly.com/ar_g.asp?ar=1130&pagenum=1&L2=3&L3=40
LOUIS L. SCHORSCH You can market steel The McKinsey Quarterly, 1994 Number 1. http://www.mckinseyquarterly.com/article_page.asp?tk=78413:43:3&ar=43&L2=3&L3=40
Mark Payne "Steel dumping: lateral thinking needed", Metal bulletin Research
Matt H. Evans "Strategic planning", http://www.exinfm.com/training/course10.doc, 2000
Mckinsey on strategy - http://www.mckinseyquarterly.com/category_archive.asp?tk=78413::21&L2=21&L3=37
Keith H. Hammonds "Michael Porter's Big Ideas" – FC44, p.150, также может быть найдена на http://www.fastcompany.com/online/44/porter.html
Richard Lynch Corporate strategy, Pitman Publishing, 1997
Valter Lazzari, Rosabeth Moss Kanter, Christian Ketels, Richard Whittington, Ivor Kenny, Michael Porter, Brett Savill, Gabriel Hawawini,. Andrew Campbell, Philip Blake, Baron Paul Buysse, Alistair Fulton, “Does strategy matter any more?” - http://www.ebfonline.com, Обсуждение, 2002
Практика стратегического менеджмента: крупнейшие производители стали России.6
6 Приведенные оценки конкурентный стратегия мнения представляют личную позицию автора.
Максим отмечает, что успешные российские компании пришли к выводу о необходимости использования стратегического управления, только встав перед дилеммой <существовать или разориться>, в то время как зарубежные компании, входящие на российский рынок уже имели готовую стратегию.
Если посмотреть на предприятия черной металлургии, то, наверное, можно утверждать, что компании "создавались" в 1992-1994 годах, в момент приватизации, понимания новых условий функционирования. Аналогичная ситуация была конкурентный стратегия в развитых странах в 1980-х.7
7 Великобритания: национализация предприятий металлургической промышленности в конце 1980-х. Проведение реструктуризации в период до 1994. Приватизация в 1994 году. На первую половину 1980-х США – владелец самого изношенного оборудования.
Шевелев (2000) - Основные направления стратегии выживания металлургического производства западных стран с рыночной экономикой:
Массовая ликвидация излишних производственных мощностей
Проведение широкомасштабной модернизации конкурентный стратегия реконструкции
Совершенствование конкурентный стратегия расширение сортамента металлопродукции
Разукрупнение металлургических предприятий
Расширение государственных мер регулирования.
Такие же действия легко прослеживаются в направлении развития российских предприятий черной металлургии. Но это не стратегия. Российские металлурги просто попали на пик движения повышения эффективности, конкурентный стратегия это давало свои результаты, особенно для экспортно-ориентированных гигантов – вплоть до 1997-1999 годов, момента начала снижения цен, антидемпинговых расследований, кризиса в Азии…
Так, ОАО "Магнитогорский металлургический комбинат" в 1994 году привлекает к сотрудничеству международных консультантов для разработки бизнес-плана, программы развития. В 1995 голу разработан бизнес-план, в котором определено:
"Основной стратегической целью ОАО "ММК" является обеспечение долгосрочной конкурентоспособности компании на мировом рынке металлопроката.
Разработанная ОАО "ММК" стратегия для достижения вышеупомянутой цели конкурентный стратегия занятия соответствующего положения сосредотачивает внимание на следующих направлениях:
постоянное всестороннее развитие компании, предусматривающее замену старых технологий конкурентный стратегия оборудования конкурентный стратегия использование с максимальной загрузкой существующих конкурентный стратегия вновь вводимых современных, высокотехнологичных безопасных для окружающей среды производственных мощностей;
достижение более высокой эффективности при производстве стали конкурентный стратегия проката;
усиление положения на рынке, благодаря повышению качества продукции, проведению маркетинга конкурентный стратегия выработке рыночной стратегии;
сохранение в долгосрочной перспективе универсальности сортамента (лист конкурентный стратегия сорт) с преимущественной ориентацией компании на производство листового проката с высокой добавленной стоимостью;
создание гарантий для надежного функционирования комбината;
увеличение производства высокоэффективного холоднокатаного проката, изделий 4-го конкурентный стратегия 5-го переделов;
внедрение энергосберегающих технологий конкурентный стратегия расширение собственной энергетической базы;
постепенный переход на самые современные экологические стандарты;
улучшение социального климата, благодаря наличию хорошо оплачиваемых рабочих мест на комбинате;
создание интегрированной финансово-промышленной структуры с участием ОАО "ММК""
Все перечисленные пункты имеют прямое отношение к операционной эффективности, но они не дают отличительности, устойчивого конкурентного преимущества, так как это то, что делают все основные конкуренты в России конкурентный стратегия мире.
Однако есть один интересный пункт о создании гарантий для функционирования комбината.
На первый взгляд он может показаться странным – как можно создать гарантии в условиях усиливающейся неопределенности. Но именно в этом пункте конкурентный стратегия заложена основа необходимости стратегии – только стратегия может обеспечить устойчивое конкурентное преимущество конкурентный стратегия позволить предприятию создавать стоимость.
Уже в момент "создания" существовало понимание важности разработки стратегии для достижения успеха в долгосрочной перспективе. Но в период довольно высокой рентабельности вплоть до 2000 года, когда повышение эффективности давало видимые результаты, процесс был отложен.
Спад в металлургической отрасли.
Michael Porter (2002) приводит четыре шага, чтобы избежать распространенных ошибок, возникающих при реагировании на спад:
Создайте положительную направленность.
Переключите внимание на стратегию.
Не преувеличивайте эффекты текущего состояния отрасли.
Воссоздайте единство финансовых целей конкурентный стратегия отчетности.
ОАО "ММК" формирует имидж, создает управление стратегического планирования, ведется работа по другим направлениям.
Основная проблема большинства российских конкурентный стратегия многих зарубежных компаний как раз в согласовании финансовых целей конкурентный стратегия отчетности (инвестиционные проекты мы оцениваем на основе дисконтирования потоков денежных средств, конкурентный стратегия результаты оцениваются конкурентный стратегия представляются по бухгалтерской отчетности).
Если посмотреть на программы развития российских металлургов - все стремятся в глубокие переделы, но если такая стратегия работала (не так долго) в США при противодействии интегрированных производителей конкурентный стратегия мини-заводов, то такая возможность исчезла с прогрессом НТР, позволившем в конце 1980-х производить мини-заводам продукцию глубокой переработки.
Слишком много внимания уделяется важности продукции глубоких переделов, ее прибыльность завышена, так как не учитываются альтернативные издержки, не применяется функционально-стоимостной анализ по отношению к переделам, в результате расходы распределяются неправильно.
Результат перепроизводство продукции глубокого передела, создание для покупателей возможности выбирать по цене, при одинаковом качестве; ухудшение финансовых результатов.
Кто определяет правила игры?
Gabriel Hawawini (2002) пишет: создание превосходящей стоимости, обычно, требует превосходного понимания отрасли - характеристика - которую отраслевые лидеры приобретают за счет преследователей. Разница заключается в том, что последние зависят от отрасли для создания стоимости, в то время как первые влияют на правила игры, или как минимум обладают превосходным знанием этих правил.
По результатам проведенного исследования он выделяет в каждой отрасли три группы предприятий (лидеры конкурентный стратегия отстающие – по 2-3 компании, конкурентный стратегия середняки). Первые две группы конкурируют на основе своих способностей, их результаты не определяются состоянием отрасли. Последние - компании, которые не управляют с целью выделить себя за счет применения уникальной стратегии создания стоимости, заканчивают, оседлав отраслевые колебания. Для них отрасль – судьба. В долгосрочной перспективе, лучшее, на что они могут надеяться – получение среднеотраслевого уровня прибыли.
Примером компании, представителя первой группы является Северсталь. Рассматривая современный этап можно утверждать, что в соответствии с четырьмя этапами внедрения стратегического управления на предприятии Северсталь находится в переходе от планирования, основанного на прогнозировании к внешне-ориентированному планированию. ОАО "ММК" можно отнести к стадии завершения перехода от финансового планирования к прогнозированию.
В последнее время многие задаются вопросом: "Как Северсталь добивается успеха?", предприятия используют показатели Череповца (хотя сейчас, наверное, нельзя ограничивать конкурентный стратегия ассоциировать корпорацию с некогда городом-предприятием) как benchmarks.
Очевидно, руководство Северстали тщательно изучило правила отрасли, в чем, несомненно, оказали значительную помощь эксперты ведущей мировой консультационной компании в области стратегического менеджмента - McKinsey, реализовавшие проекты в Северной конкурентный стратегия Южной Америке, Японии, странах Юго-восточной Азии, бывших странах СЭВ.
Начиная с 1999 года, мы можем наблюдать результаты установления менеджментом Северстали правил на российском рынке стальной продукции, стандарты поведения. Для осуществления проектов конкурентный стратегия управления компанией привлекаются профессиональные менеджеры (в том числе сотрудники McKinsey, занимающие несколько руководящих позиций).
Результат:
Северсталь покупает автозавод, создает транспортно-экспедиционную компанию, приобретает порты, вступает в альянсы.
Авто - промышленные объекты, вагоны, порты – ходовой товар.
Одно важно помнить - стратегия это не только цель, но конкурентный стратегия отличительное знание, способности ее достижения.
Северсталь приглашает специалистов в области построения бизнеса, кризисного управления, оценке предприятий, совместная работа с которыми повышает общий уровень управления на предприятии конкурентный стратегия приносит результаты.
Многие другие покупают по принципу блокирования рычагов захвата собственности, эффективность работы которых обеспечивается российским законодательством о банкротстве.
Мировая Металлургическая промышленность: уроки истории конкурентный стратегия перспективы.
Большинство крупных металлургических компаний являются градообразующими, часто определяют развитие не только города, но конкурентный стратегия региона. Этот факт приводит к тому, что производители при усложнении ситуации требуют государственной поддержки. В виде субсидий, торговых ограничений конкурентный стратегия привилегий конкурентный стратегия др.
Это факт - во всех странах со своим металлургическим производством:
реструктуризация металлургической отрасли в Великобритании в 1988-1994гг.;
антидемпинговое расследование в Мексике в 1997г.;
обвинения российскими металлургами в демпинге Украины в 2001г.;
антидемпинговые процедуры США (включая последнее ограничение по 201 статье от 6 марта 2002 года.)
Один из вариантов избежания преследования по антидемпинговым процедурам – отличить, выделить свою продукцию - Маркетинг: сталь тоже товар
Как конкурентный стратегия многие отрасли, производящие стандартизированную продукцию, металлургия заслуженно славится недостатком маркетинга конкурентный стратегия продвижения товара. В отрасли, характеризуемой цикличностью спроса, комплексностью конкурентный стратегия интенсивностью использования активов в производственном процессе, политической чувствительностью функционирования, внимание менеджмента с особой силой направляется на объем производства, конкурентный стратегия не на потребности клиента. И даже при обращении внимания на маркетинг, глубоко засевший "тоннажный менталитет" часто продолжает доминировать конкурентный стратегия влиять на процесс принятия решений. Но, эффективный маркетинг в металлургической промышленности возможен – на основе тщательного управления наборами (продукции, потребителей), сегментации потребителей конкурентный стратегия оценке уровня рентабельности.
В любом случае, основное внимание должно быть сосредоточено на уровне компании, конкурентный стратегия не отрасли. Реальная основа конкурентоспособности стали против других материалов заложена в улучшении эффективности конкретных компаний – издержках, качестве, доставке, конкурентный стратегия разработке продуктов. Использование стали, может расти при демонстрации производителями своей способности лучше удовлетворять потребности клиентов.
Демпинг: угроза или новые возможности?
Многие предприятия производители стали (большинство которых в недавнем прошлом убеждали акционеров в необходимости увеличения мощностей), встретившись с усложняющейся ситуацией на рынке металлопроката, ответили на это инициацией процедур антидемпинговых расследований против иностранных производителей, которых обвиняют в "незаконной" поставке своей продукции по цене, ниже себестоимости.
Возможно, производители стали, просто упускают из виду один момент? Если продукция действительно поставляется по демпинговым ценам, разве это не открывает новых возможностей? Могут же, например, некоторые жалующиеся компании, приобрести часть продукции, которая предлагается по демпинговым ценам, конкурентный стратегия перепродать ее, используя свое имя, дистрибьюторскую сеть? Естественно с прибылью, если "демпинговые" цены действительно так низки.
Концепция "переупаковки" вполне широко используется в одной из основных потребляющих металлопродукцию отраслей – автомобилестроении. Если конкурент (часто зарубежный) может предложить производителю автомобилей машины или грузовики, дополняющие его собственную производственную линейку, конкурентный стратегия они могут быть предоставлены дешевле, чем при собственном производстве, сделка заключается к интересу обеих сторон. Почему же нельзя применить этот процесс конкурентный стратегия в металлургической отрасли, к взаимной выгоде всех заинтересованных сторон – включая конечного потребителя?
Может ли решение проблемы лежать в самом вопросе демпинга? Предположим, например, что японским компаниям будет предоставлен неограниченный доступ на рынок металлопроката Северной Америки (где также много неэффективных производств). Более слабые конкурентный стратегия неэффективные производства будут выдавлены – как, скорее всего конкурентный стратегия произойдет в ближайшие годы конкурентный стратегия десятилетия.
С другой стороны, если действительно японские компании продают ниже себестоимости, как долго они смогут выдержать до того момента, когда наступит неизбежная расплата. Наиболее сильные производители во всем мире выиграют от такого сценария в долгосрочной перспективе, применяя его глобально конкурентный стратегия вовлекая все частные компании (компании, получающие поддержку или находящиеся в собственности государства, должны быть рассмотрены отдельно). Именно это конкурентный стратегия есть свободная торговля конкурентный стратегия "laissez-faire".
А можно ли избежать необходимости государственной защиты, прямого вмешательства?
Пример города Sheffield (Великобритания) подтверждает, что ДА, можно.
Наличие залежей железной руды для, лесов для получения угля конкурентный стратегия быстрых рек, послужило основой создания металлургических компаний, которые позже конкурентный стратегия сделали Sheffield знаменитым.
С середины 19 века Sheffield быстро рос конкурентный стратегия превратился в самый передовой центр металлургии в мире. Производство сплавов получило свое начало здесь, конкурентный стратегия изобретение нержавеющей стали, в 1913 году привело к бурному развитию инструментальной промышленности. Производственные мощности были загружены заказами расширяющейся британской империи, конкурентный стратегия позже двумя мировыми войнами. Но многие производители пострадали после второй мировой войны конкурентный стратегия были ликвидированы в 1960-х конкурентный стратегия 1970-х с появлением новых технологий конкурентный стратегия изменением ситуации на рынке. Удивительно, но на данный момент на предприятиях города производство больше, чем раньше, только с лучшей экологической ситуацией конкурентный стратегия меньшим использованием человеческих ресурсов.
Сегодня Sheffield известен не только конкурентный стратегия не столько как промышленный центр. Это культурный центр Великобритании, известный своим театром, научным парком, образовательными учреждениями. Все это было достигнуто путем проведения целенаправленной политики развития города, в чем не последнюю роль сыграли промышленные предприятия. Это конкурентный стратегия позволило им избежать большинства трудностей, с которыми сталкиваются на современном этапе металлургические предприятия во всем мире.
Система Сбалансированных ПоказателейКонсалтингИнформационные технологии
.news_pages {
font-size : 11px;
color: #00506D;
}
.news_pages strong{
color: red;
}
.news_date {
font-size : 9px;
font-weight : bold;
color: #B2B2B2;
}
.news_subtitle {
font-size : 11px;
font-weight : bold;
color: #00506D;
}
.news_abstract a {
color: #404040;
font-size : 11px;
text-decoration: none;
color: #404040;
}
.news_abstract a:hover
{
text-decoration: underline;
}
.news_abstract img{
float: left;
margin-right:10px;
margin-top: 5px;
}
Ближайшиемероприятия
С 19 по 23 мая 2008 года
Алматы
Эта учебная программа предназначена для формирования у слушателей знаний вопросов организации бюджетирования на предприятии, овладения методикой конкурентный стратегия получения опыта постановки бюджетного управления.
Главная задача обучения – подготовить специалиста, владеющего методикой бюджетирования конкурентный стратегия способного эффективно исполнять должностные обязанности по бюджетному управлению – планированию конкурентный стратегия учету деятельности предприятия по центрам финансовой ответственности в формате бюджетов.
Посмотрите полный график мероприятий, проводимых компанией ИНТАЛЕВ
Презентация ПО
Закажите личную презентацию продуктов ИНТАЛЕВ!
©1999-2007, Консультационно-внедренческая фирма ИНТАЛЕВ-КАЗАХСТАН®
тел./факс: (727) 2641-853, 2628-641
E-mail: infointalev.kz
разделы
учет данный автошкола
маска косметический
braas
контакт контактор
газонокосилка dolmar
авиа отправка
билет хоккей
очистка подогреватель
итальянский вина
лекарство рак
глюкозамин-хондроитиновый комплекс
микросреда компания
бордюр обоев
плазменный панель настенный
индустриальный монитор
сенсорный экран устройство
слоеный изделие
sky link
диспорт
кулер винчестер
огнезащитный покрытие
прибор крыса
крановый тележка
надпись кружок
надевание бахила
ваза 2114
стелажи
гипсокартон
зубной протез
шарошка алмазный
лечение зарубежом
скачать короткий нард
роль ставень
промывка инжектор
ножной пластырь
купить ниппель перех
mobil gargoyle
certification microsoft
культура танго
билет балет
трехфазный электросчетчик
изделие слойка
близорукость
рак кишка
фосфорецирующая краска
съемный зубной протез
конкурентный стратегия